Denn das Offensichtliche, wie sinkende Umsätze oder mangelnde Profitabilität, zeigt sich oft erst spät. Davor gibt es bereits andere, qualitative Anzeichen, die eine Krise ankündigen. Am Ende ist es eine Kombination aus ungelösten quantitativen und qualitativen Faktoren, die – ganzheitlich betrachtet – Handlungsbedarf offenbart.  

Dem Topmanagement muss es also gelingen, die Signale und ihr Zusammenwirken frühzeitig zu erkennen, zu deuten und rechtzeitig zu handeln, um eine Krise abzuwenden oder zumindest gut durch sie hindurchzusteuern. Leider werden, wie unsere Befragung unter 200 CxOs aus produzierenden Unternehmen zeigt, strukturelle Anpassungen oft zu spät eingeleitet. 71 Prozent der Befragten sind dieser Ansicht. 

Wie baut sich eine Krise im Unternehmen also auf, und was sind die Anzeichen, die auf Fehlentwicklungen und Transformationsbedarf hinweisen? 

Ein sehr frühes Warnzeichen sind unausgewogene Governance-Strukturen im Unternehmen. Oft sind es unvollständige oder unklare Entscheidungskompetenzen, oder gänzlich fehlende oder nicht besetzte Gremien, die den Entscheidungsfluss im Unternehmen blockieren. Wichtige Weichenstellungen werden verschleppt oder falsch getroffen, was sich schnell in einer lückenhaften oder nicht fundierten Unternehmensvision und -strategie niederschlägt. So werden Trends und disruptive Marktentwicklungen verschlafen, was besonders dann gefährlich ist, wenn Wachstumschancen nicht erkannt oder bewusst verpasst werden. Mangelnde Anpassung an neue Technologien oder Trends, gescheiterte Übernahmen oder Fehlinvestitionen können das Unternehmen auf den Abgrund zusteuern lassen. In solchen Fällen helfen nur klar definierte und entscheidungsfähige Gremien, um eine radikale Neuausrichtung der Strategie zu erreichen.