Eine der schwierigsten Entscheidungen in einer SAP S/4HANA-Transformation muss weit vorne getroffen werden, nämlich: Mit welchem Ansatz das Projekt umgesetzt werden soll. Dabei kann man ganz viel falsch machen, aber eben auch ganz viel richtig. Unsere Erfahrungen zeigen, dass häufig nicht genug Aufmerksamkeit auf die Wahl des geeigneten Ansatzes gelegt wird. Die Führungsebene, und damit ist das Top-Management gemeint, muss im Konsens entscheiden, in welchem Umfang die Systemumstellung auch eine Business Transformation sein soll.
Dies ist eine Gratwanderung. Auf der einen Seite stehen Risiken wie hohe Kosten, eine hohe Komplexität oder große Belastung der Organisation. Auf der anderen Seite stehen Nutzen- bzw. Mehrwertpotenziale, etwa zukunftssichere Strukturen, Effizienzsteigerung oder Automatisierung. Dazwischen gilt es, einen ausgewogenen Pfad zu ermitteln.
Die Erstellung eines Business Cases für die S/4HANA-Transformation ist dringend zu empfehlen, damit neben den qualitativen auch die quantitativen Aspekte betrachtet werden und fundierte Entscheidungen getroffen werden können.
Zwei Dimensionen zur Entscheidungsfindung
Bei der Wahl des passenden Transformationsansatzes gilt es, folgende Dimensionen für die Transformation zu evaluieren:
1. Organizational Capabilities (Organisatorische Fähigkeiten)
Dies sind interne Kompetenzen (Skills) und Kapazitäten, die es für die Initiierung und Umsetzung der Transformation braucht, sowohl organisatorisch als auch fachlich. Auch Akzeptanz, Motivation oder Agilität der involvierten Teams spielen hier hinein, bis hin zum Commitment des Top-Managements und zur Unternehmenskultur. Wie unsere Studie zeigt, werden die benötigten Kapazitäten häufig unterschätzt, vor allem die Einbindung der IT. Fehlende IT-Unterstützung ist das häufigste Problem bei der Systemumstellung. Fast die Hälfte der bereits transformierten Unternehmen hätte im Nachhinein lieber eine längere Projektlaufzeit angesetzt, und ein Viertel hätte mehr externe Unterstützung eingeplant.