Organisationen, die 2024 erfolgreich wachsen (mind. +5% im Umsatz, mind. +3% im EBIT), investieren mehr als die Hälfte der Zeit in Vorstandssitzungen, um über die Top-Line-Themen zu sprechen – also über mögliches Neugeschäft. Bei Unternehmen, die kein oder wenig Wachstum erwarten, sind es nur 45 Prozent. Hier konzentriert man sich auf Bottom-Line-Themen, also im Wesentlichen auf Kostenoptimierung. Ein Zufall? 

Eher nicht, denn diverse Studien zeigen, dass wirtschaftlicher Erfolg sich eher einstellt, wenn konkrete Ziele verankert werden. Wer sich systematisch mit Wachstumspotenzialen beschäftigt, sieht diese auch eher. Wachstum als positive „selffulfilling Prophecy“ also. 

Gerade in deutschen Unternehmen drehen sich Diskussionen stark um Risiken und weniger stark um Chancen. Dass Entscheidungen bestmöglich abgesichert werden, bis die Gelegenheit nicht mehr günstig ist, der Wettbewerb vorbeigezogen, oder die Contra-Liste einfach erschlagend vollgefüllt ist, kommt häufig vor. Wenige wagen es, den Anfang zu machen und mutig auf Wachstum zu setzen. 

Wir haben die Unternehmen natürlich auch gefragt, was die wichtigsten Hebel sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb durchzusetzen. Konsequente Kundenorientierung steht hier bei allen Befragten an erster Stelle, wird von erfolgreichen Unternehmen aber etwas häufiger als „sehr wichtig“ bewertet als von weniger erfolgreichen (67 Prozent zu 61 Prozent). Was besonders auffällt ist aber die Diskrepanz der Bewertung von Produkt- beziehungsweise Technologieführerschaft. Für über die Hälfte der Topunternehmen ist das entscheidend, für andere Unternehmen nur zu 40 Prozent. Insgesamt fällt bei den erfolgreichen Organisationen eine stärkere Priorisierung auf – ein wesentlicher Erfolgsfaktor, denn die besten Wachstumsideen fruchten nicht, wenn Budgets und Kapazitäten nach dem Gießkannenprinzip auf alle möglichen Ansätze verteilt werden. 

Der Mut, sich auf Kernthemen zu fokussieren, hängt übrigens eng zusammen mit dem Mut zum Reißleine ziehen. Wenn sich erwartete Erfolge nicht einstellen, ist es wichtig, zügig Ressourcen für neues Potenzial freizumachen. Viele Unternehmen sind dabei zurückhaltend und inkonsequent – und blockieren damit Innovationen. Es wird zunächst sehr viel Zeit investiert, Ursachen zu analysieren und zu optimieren. Zeit, die besser in neue Potenziale investiert wäre.

Wachstum stellt sich nicht von allein ein. Auch dann nicht, wenn ein Unternehmen seine Hausaufgaben gemacht und seine Kostenstruktur maximal optimiert hat. Wachstum zu organisieren ist die Königsklasse der Unternehmensführung, eine „Management-Masterclass“. Der Blick nach vorn, der Fokus auf Chancen muss systematisch im Unternehmen verankert und in den Teams „trainiert“ werden. Es braucht ein Zielbild, das richtige Mindset, interdisziplinäre Zusammenarbeit. Dann ist der Weg nach oben frei.