Best Practice — Leitbildentwicklung und -verankerung für eine zukunftsorientierte Positionierung
Zielsetzung des Projekts
Der Bereich Controlling & Corporate Accounting der SMA steht vor der Aufgabe sich zukunftsfähig aufzustellen. Damit einhergehend kam es zu organisationalen als auch personellen Umstrukturierungen, die in der Zusammenlegung von zuvor getrennten Bereichen unter dem Dach Corporate Management & Financial Accounting resultierten. Im Zuge dessen entstanden Veränderungen in Verantwortlichkeiten, Rollen, Aufgaben und Führung. Das Ziel des Projektes war es, die sich daraus ergebenden zentralen Herausforderungen durch eine wirksame Change-Begleitung entlang verschiedener Handlungsfeldern zu adressieren.
HERR FRANK, SIE VERANTWORTEN DEN BEREICH ACCOUNTING UND CONTROLLING BEI SMA. VOR WELCHEN HERAUSFORDERUNGEN STEHEN SMA UND DIE BEREICHE ACCOUNTING & CONTROLLING AKTUELL?
FRANK / Grundsätzlich gibt es Veränderungen in den Anforderungen unserer Kunden. Die Nachfrage entwickelt sich hin zu Komplettlösungen und die Geschäftsmodelle verändern sich schneller. In Summe wird das die Komplexität des Geschäfts erhöhen und damit auch die Komplexität in unseren internen Prozessen und Services.
Wir sehen uns als Bereich in einer Support- und Governance-Funktion, aber auch in einer Business-Partner Rolle, um zielgerichtet und wertschöpfend einen Beitrag im Unternehmen zu leisten – gerade auch mit Hinblick auf die Entwicklungen im Energiesektor, in dem sich die erneuerbaren Energien mit einem wachsenden Anteil immer stärker bemerkbar machen. Wir als Bereich wollen diese Entwicklungen des Unternehmens mitgehen, die Governance aktiv mitgestalten und Business Anforderungen verstehen, um die Organisation mit unseren analytischen Skills zu unterstützen.
WIE HABEN SIE SICH ALS BEREICH DARAUF EINGESTELLT – AUCH UNTER DEM ASPEKT DER ZUSAMMENLEGUNG DER BEREICHE ACCOUNTING UND CONTROLLING?
FRANK / Ein wichtiger Aspekt waren unsere bereits erwähnten unterschiedlichen Rollen als Bereich. Wir haben zum einen eine ‚Governance Rolle‘. Dabei geht es darum, einen Rahmen zu schaffen, Prozesse zu überprüfen und einen korrekten Abschluss sicherzustellen. Wir sind aber auch in einer ‚Operations Funktion‘, in der wir als Shared Service Center im Hintergrund verschiedene Dienstleistungen als Business-Support zur Verfügung stellen. Zuletzt gilt es aber auch, in unserer Rolle als ‚Business Partner‘, die nötige Nähe zum Kunden herzustellen. Genau diese drei Elemente haben wir uns zunächst im Rahmen der Finanzstrategie angeschaut und später im Leitbildprozess mit Horváth reflektiert. In der Entwicklung unseres Leitbilds haben wir uns an der Finanzvision ausgerichtet, bei der proaktive Steuerung, Qualität und Transparenz im Vordergrund stehen, genauso aber auch an unseren Unternehmenszielen, in denen die zukünftigen Entwicklungen und Herausforderungen aufgegriffen wurden. Genau diese wichtigen Eckpfeiler haben wir uns in unseren Workshops mit Horváth immer wieder vor Augen geführt und so ermittelt, wie wir die sich daraus ergebenden Ziele entsprechend unterstützen können.
WIE KAM ES ZU IHRER ENTSCHEIDUNG FÜR EIN NEUES LEITBILD ALS BEREICH UND WIE EMPFANDEN SIE DEN LEITBILDPROZESS GEMEINSAM MIT HORVÁTH?
FRANK / Mit der Zusammenlegung von Accounting und Controlling sollte eine engere Zusammenarbeit der beiden Bereiche sichergestellt werden. Zusätzlich war das Ziel, eine gemeinsame Ausrichtung für das interne und externe Reporting sowie die übergreifenden existierenden Anforderungen der beiden Bereiche zu unterstützen.
Auch wenn wir über die Bereiche hinweg vorher schon eng zusammengearbeitet haben, ist die Zusammenlegung eine Veränderung, in der wir uns als neuer Bereich finden und auch die übergreifenden Aufgaben und Rollen identifizieren müssen. Deshalb war es gerade hier wichtig, ein gemeinsames Verständnis unserer Rolle und Ziele zu identifizieren und festzulegen, wie wir die strategischen Themen im Unternehmen bestmöglich unterstützen können.
Hierfür war aus unserer Sicht externe Unterstützung notwendig und hilfreich, um genau diesen Prozess zu begleiten und anzugehen. Durch die Begleitung und Expertise von Horváth haben wir es geschafft, innerhalb von zwei Monaten ein gemeinsames Leitbild zu entwickeln, welches uns die nächsten Jahre begleiten wird.
WORAUF HABEN SIE BEI DER ZUSAMMENARBEIT BESONDERS WERT GELEGT?
FRANK / Zunächst haben wir uns für Horváth aufgrund des starken Finanzbackgrounds, der Change Management Expertise sowie der Erfahrungen in der Veränderungsbegleitung entschieden. Das war genau die richtige Zusammensetzung zwischen fachlichen, prozessualen und systemischen Inhalten, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit notwendig war. Abgesehen davon war uns das Persönliche und Zwischenmenschliche sehr wichtig, um einen bestmöglichen Fit zu unseren Unternehmen sicherzustellen. Gerade da wir in einen sehr engen Austausch gehen mussten, war es notwendig ‚eine Sprache zu sprechen‘ und sich auf Augenhöhe zu bewegen, um gemeinsam unsere Ziele zu erreichen. Von Anfang an war die Zusammenarbeit sehr partnerschaftlich und wir hatten eine übereinstimmende Vorstellung zu den Zielen und der Methodik des Leitbildprozesses.
CORONA BEDINGT WURDEN DIE WORKSHOPS REMOTE DURCHGEFÜHRT – WIE HAT DAS FUNKTIONIERT?
FRANK / Die Begleitung durch Horváth hat auch remote sehr gut funktioniert. Gerade die professionelle Vor- und Nachbereitung sowie die Moderation der Workshops und die Bereitstellung von digitalen Tools seitens Horváth haben dazu beigetragen. Es war uns trotz der remote Zusammenarbeit möglich, in den persönlichen Austausch zu gehen, kollaborativ an Themen- und Fragestellungen zu arbeiten und mit einem positiven Gefühl aus den Workshopterminen zu kommen. Ich denke, dass gerade die Moderationsfähigkeiten seitens Horváth dazu beigetragen haben und so eine gemeinschaftliche Entwicklung des Leitbilds sichergestellt wurde.
WARUM WAR ES GERADE JETZT WICHTIG ALS BEREICH ZUSAMMENZUWACHSEN UND ORIENTIERUNG ZU GEBEN?
FRANK / Nach der Zusammenlegung war es uns wichtig, die gemeinsame Rolle als Bereich wahrzunehmen, um im internen und externen Reporting die Stakeholder aktiv zu unterstützen und unsere Governance-Rolle bestmöglich auszuüben. Man merkt aber auch immer stärker, dass die Bereiche Accounting und Controlling mit Hinblick auf die zukünftige Systemlandschaft enger zusammenwachsen. Auch in Bezug auf die Abschlusserstellung und Datentransparenz wird es schwieriger die Einheiten zu trennen. Genau deshalb war eine gemeinsame Orientierung hinsichtlich des Rollenverständnisses und des Mehrwerts als Bereich so wichtig - sowohl innerhalb als auch außerhalb des Bereichs. Dieser Schritt an sich war aber eher ein Evolutionsschritt für uns, der den neuen Bereich auf die nächste Ebene bringen wird.
WAS WÜRDEN SIE DER FINANZ-COMMUNITY ZUM THEMA PEOPLE UND CHANGE MITGEBEN, WARUM IST ES SO WICHTIG?
FRANK / Auch wenn sich die Zuständigkeiten im Controlling und Accounting nicht ändern und wir weiterhin die Funktionen beibehalten, darf man eine solche Veränderung nicht unterschätzen. Man muss sie ernst nehmen und den involvierten Gruppen die Ziele und den Mehrwert der Veränderung transparent machen. Ein solcher Prozess kann nur funktionieren, wenn man Themen greifbar macht und Menschen aktiv beteiligt. Ansonsten kann sich das erzielte Potential einer solchen organisatorischen Veränderung nie voll entfalten.
VIELEN DANK HERR FRANK FÜR DAS GESPRÄCH. WIR WÜNSCHEN IHNEN WEITERHIN VIEL ERFOLG.
Über SMA
Als global führender Spezialist für Photovoltaik-Systemtechnik schafft SMA heute die Voraussetzungen für die dezentrale, digitale und erneuerbare Energieversorgung von morgen. 1981 gegründet, widmen sich heute über 3.000 SMA Mitarbeiter in 18 Ländern mit großer Leidenschaft dieser Aufgabe. Mit innovativen Lösungen für alle Photovoltaikanwendungen ermöglicht die SMA, Menschen und Unternehmen, weltweit mehr Unabhängigkeit in der Anwendung von Energie. Gemeinsam mit Kooperationspartnern und Kunden, ist es die Zielsetzung, den Umbau zu einer unabhängigen, dezentralen und erneuerbaren Energieversorgung möglich zu machen.
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Sascha Lindner