Business Transformation mit SAP: Warum die S/4HANA-Einführung mehr sein kann als eine reine Softwareimplementierung
Die Einführung der neuen Generation von ERP-Systemen wie SAP S/4HANA ist ein Grundstein für die erfolgreiche Digitalisierung der Unternehmensabläufe. Ob diese als reine Softwareimplementierung oder als Business Transformation durchgeführt werden sollte, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Hierzu zählen etwa Geschäftsmodelle, organisatorische Strukturen, das Steuerungsmodell und der aktuelle Standardisierungsgrad der Ist-Prozesse. Besonders die Automatisierungsbranche zeigt Merkmale, dass sich eine Transformation, also ein Neubau des Operating Models, lohnen kann.
SAP S/4HANA ist derzeit in aller Munde und stellt die neueste Generation eines ERP-Systems dar. Nicht nur seit SAP angekündigt hat, 2027/2030 die Wartung/erweiterte Wartung für das bisherige SAP-R/3-System einzustellen, beschäftigen sich Unternehmen mit dem „Wann“ und „Wie“ einer Einführung. Die zahlreichen Neuerungen von S/4HANA stehen allen SAP-Kunden zur Verfügung. Im Wesentlichen profitieren sie von folgenden Vorteilen:
Grundsätzlich finden sich verschiedene Geschäftsmodelle in der Automatisierungsbranche. Da Automatisierungstechnik eher im Lösungs- bzw. Projektgeschäft angesiedelt ist, sind Standardprozesse aus dem SAP-Produktgeschäft weniger zielführend. Ferner ist der Grad der Lösungsmodularisierung relativ hoch, so dass entsprechende konfigurierbare Produkte angeboten werden. Dazu wird das Servicegeschäft künftig zunehmend wichtiger und neue Geschäftsmodelle wie Pay-per-Use erfordern ausgestaltete End-to-End-Prozesse bzw. -Prozessvarianten. Somit ist aus den jeweiligen Geschäftsmodellen und einer strategischen Sicht eine Effizienzanalyse und Prozessstandardisierung unabdingbar. Insbesondere in historisch gewachsenen Systemen steckt hier Potenzial durch ein Redesign.
Ausgehend von den Geschäftsmodellen ergeben sich zahlreiche Abwicklungsarten in der Supply Chain wie Make-to-Stock, Make-to-Order mit der Variante Configure-to-Order und Engineer-to-Order. Diese Supply-Chain-Segmente festzulegen und mit einem entsprechend wettbewerbsfähigen Service-Level zu hinterlegen (bspw. Lieferzeiten), erfordert oft eine Anpassung und Optimierung der Prozesse.
Allein die beiden obigen Punkte können eine Überarbeitung des Steuerungsmodells bedeuten, vor allem bei neuen Geschäftsmodellen. Zusätzlich können Anforderungen auf die Steuerungssichten wie Markt, Kunde, Vertriebskanal oder Produktgruppen eine Anpassung erfordern. Die Bedeutung sauberer Stammdaten ist für den Transparenzgewinn, aber auch für die Prozessautomatisierung, nicht zu unterschätzen.
Auch eine angestrebte organisatorische Änderung kann die Überarbeitung der Abläufe und des Steuerungsmodells bedingen. Denkbar ist beispielsweise mehr unternehmerisches Handeln in den Business Units, um die Vielfalt der Geschäftsmodelle abzubilden, oder eine stärkere zentrale Kontrolle.
Überlegungen zu strukturellen Kostensenkungen und der Bündelung von Aktivitäten in Shared Services können ebenfalls bedeutsam für ein Redesign sein. Entsprechend standardisierte transaktionale Prozesse können zu Effizienzsteigerung durch Automatisierung führen. Diese können zusätzlich zu Lohnvorteilen bei einem Shared Service Center beispielsweise in Osteuropa zum Tragen kommen.
Die Anwendung dieser Funktionen hängt wesentlich vom Standardisierungsgrad ab – und damit auch, welche Basis das neue ERP-System für die weitere Digitalisierung legt. Modifizierte Abläufe sorgen üblicherweise dafür, dass neue Standardfunktionalitäten nicht oder nur eingeschränkt funktionieren. Anzumerken ist hier, dass viele fortschrittliche Lösungen außerhalb des ERP-Systems liegen, d.h. weitere Produkte und entsprechende Lizenzen der SAP erforderlich sind. Somit lohnt es sich, die Prozesse und zukünftige Anforderungen genau zu betrachten.
Die bewusste Entscheidung für oder gegen eine Business Transformation ist unabdingbar
Eine ERP-Neueinführung bietet auch immer die Möglichkeit, das gesamte Target Operating Model unter die Lupe zu nehmen, also neben den Systemen auch Prozesse und Organisation. Das ist eine Gelegenheit, die sich nur ca. alle 20 Jahre ergibt. Speziell für Unternehmen der Automatisierungsbranche gibt es ausgehend von den Geschäftsmodellen zahlreiche Anhaltspunkte, dass sich eine solche Business Transformation lohnen kann, um die über die Jahre gewachsenen Strukturen neu zu organisieren.
Üblicherweise spitzt sich diese Fragestellung immer zu, wenn die Verantwortlichen diskutieren, welche Strategie für die Implementierung verfolgt wird: Der Green- oder der Brownfield-Ansatz (New Implementation vs. System Conversion). Im Folgenden werden daher einige Merkmale und Entwicklungstrends für die Automatisierungsbranche aufgezeigt, die für bzw. gegen eine Business Transformation im Sinne eines Greenfield-Ansatzes sprechen können.
Zahlreiche Faktoren bieten einen Anlass, über eine Business Transformation nachzudenken
Unternehmen der Automatisierungstechnik zeichnen sich aufgrund des Produkt- und Serviceportfolios durch folgende Merkmale aus, die hinsichtlich einer Business Transformation zu betrachten sind. Dies sind vor allem externe Anforderungen vom Markt bzw. der Kunden, aber auch interne Überlegungen zur Organisationsgestaltung.
Grundsätzlich finden sich verschiedene Geschäftsmodelle in der Automatisierungsbranche. Da Automatisierungstechnik eher im Lösungs- bzw. Projektgeschäft angesiedelt ist, sind Standardprozesse aus dem SAP-Produktgeschäft weniger zielführend. Ferner ist der Grad der Lösungsmodularisierung relativ hoch, so dass entsprechende konfigurierbare Produkte angeboten werden. Dazu wird das Servicegeschäft künftig zunehmend wichtiger und neue Geschäftsmodelle wie Pay-per-Use erfordern ausgestaltete End-to-End-Prozesse bzw. -Prozessvarianten. Somit ist aus den jeweiligen Geschäftsmodellen und einer strategischen Sicht eine Effizienzanalyse und Prozessstandardisierung unabdingbar. Insbesondere in historisch gewachsenen Systemen steckt hier Potenzial durch ein Redesign.
Ausgehend von den Geschäftsmodellen ergeben sich zahlreiche Abwicklungsarten in der Supply Chain wie Make-to-Stock, Make-to-Order mit der Variante Configure-to-Order und Engineer-to-Order. Diese Supply-Chain-Segmente festzulegen und mit einem entsprechend wettbewerbsfähigen Service-Level zu hinterlegen (bspw. Lieferzeiten), erfordert oft eine Anpassung und Optimierung der Prozesse.
Allein die beiden obigen Punkte können eine Überarbeitung des Steuerungsmodells bedeuten, vor allem bei neuen Geschäftsmodellen. Zusätzlich können Anforderungen auf die Steuerungssichten wie Markt, Kunde, Vertriebskanal oder Produktgruppen eine Anpassung erfordern. Die Bedeutung sauberer Stammdaten ist für den Transparenzgewinn, aber auch für die Prozessautomatisierung, nicht zu unterschätzen.
Auch eine angestrebte organisatorische Änderung kann die Überarbeitung der Abläufe und des Steuerungsmodells bedingen. Denkbar ist beispielsweise mehr unternehmerisches Handeln in den Business Units, um die Vielfalt der Geschäftsmodelle abzubilden, oder eine stärkere zentrale Kontrolle.
Überlegungen zu strukturellen Kostensenkungen und der Bündelung von Aktivitäten in Shared Services können ebenfalls bedeutsam für ein Redesign sein. Entsprechend standardisierte transaktionale Prozesse können zu Effizienzsteigerung durch Automatisierung führen. Diese können zusätzlich zu Lohnvorteilen bei einem Shared Service Center beispielsweise in Osteuropa zum Tragen kommen.
Business Transformation oder reine Softwareeinführung?
Die Fragestellungen und abgeleiteten Veränderungsbedarfe aus Geschäftsmodell(en), Abwicklungsformen, Organisation und Steuerungsmodell zeigen üblicherweise klar auf, ob und in welchem Umfang eine Business Transformation oder eine reine Softwareeinführung Sinn machen. Falls die Prozesse und Stammdaten für Unternehmen der Automatisierungstechnik effizient und standardisiert sind, und keine Veränderung aus obigen Punkten erfordern, spricht jedoch auch nichts gegen eine reine Softwareeinführung und „Upgrade“ von R/3 auf S/4.
