Ganzheitliche Transformation der Finanzfunktion

Zielgerichtetes Change Management als Erfolgsfaktor für ein Energieunternehmen

Ein international erfolgreich tätiges Energieunternehmen mit Sitz in der Schweiz stand vor der Herausforderung, den Finanzbereich zeitnah neuzugestalten und an die aktuellen Herausforderungen anzupassen, ohne dass die Mitarbeitenden dabei auf der Strecke bleiben. Damit die Transformation erfolgreich verläuft, entschied sich das Unternehmen für ein zielgerichtetes Change Management, das von Horváth mit erprobten Ansätzen begleitet wurde. Das Kredo: Mitarbeitende zu Beteiligten machen.

MITARBEITENDE AUF DEN WEG MITNEHMEN

Für viele CFOs stellt die Neugestaltung der Finanzfunktion eine top Priorität dar, um die strategischen Unternehmensziele zu unterstützen. So erging es auch dem CFO eines Energieunternehmens, der sich mit der unsicheren politischen Lage sowie der allgemeinen wirtschaftlichen Instabilität, wie z. B. der Energiekrise, konfrontiert sah. Der CFO reagierte schnell, um die Finanzstrategie und -organisation möglichst zeitnah anzupassen.

Eine initiale Analyse (Zahlen, Daten, Fakten) der Finanzorganisation zeigte, dass die Finanzprozesse zur Erhöhung der Reporting- und Planungsqualität optimiert werden mussten. Entsprechend sollten auch organisationale Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten angepasst werden. Deshalb wurde ein ganzheitliches Transformationsprogramm eingeleitet bei dem Horváth unterstützen sollte. In diesem wurden die organisationalen und verhaltensbezogenen Veränderungsziele durch zielgerichtetes Change Management begleitet. Was bedeutet dies genau?
Oberste Priorität war es, die Transformationsziele zu erreichen, ohne die Mitarbeitenden auf dem Weg dorthin zu „verlieren“. Zunächst wurde daher mit Mitarbeitenden und Bereichsleitenden analysiert, woran Veränderungen im Hinblick auf die Strategie und Vision, Kultur, Prozesse und Strukturen in der Vergangenheit scheiterten. In der Konsequenz entschied man zusammen mit Horváth, dass im Hinblick auf die kommenden Ziele der Reorganisation ein Fokus auf das Führungsteam (Change Leadership) gelegt werden sollte. Ebenso nahm man sich vor, die Verhaltensveränderungen durch „Co-Creation“ und einen „Buttom-up-Ansatz“ zu unterstützen. Zudem sollte ein Integrated Change Office für diese Transformation aufgesetzt werden.

CHANGE LEADERSHIP: WALK THE TALK

Die große Herausforderung war, dass trotz der anstehenden Veränderungen das Führungsteam als sichtbare Führungskoalition wahrgenommen werden sollte (Walk the Talk). Dieses musste eine gemeinsame Transformationsvision und -strategie (One Voice) verfolgen, um als authentische Vertreter des Transformationszieles angesehen zu werden. So wurde in einem ersten Schritt mit dem Führungsteam ein gemeinsames Verständnis der Finanzvision und -strategie und die entsprechende Change Story erarbeitet. Die Vision und die Change Story bildeten den Nordstern. Einerseits bei der Entwicklung des Vorgehens und der Definition der Meilensteine im Hinblick auf die Reorganisation, andererseits bildeten sie die Basis der Kommunikation.

Zur Bildung einer Führungskoalition wurden zudem ein INSIGHTS MDI Persönlichkeitstest und eine Team-SWOT-Analyse vorgenommen sowie ein Werterad mit entsprechenden Aktivitäten entwickelt. Dadurch lernte sich das Führungsteam besser kennen und konnte so auch Handlungsmotive und Aussagen von den Kollegen/-innen nachvollziehen und einordnen. Sie entwickelten zudem ein Ist- und Soll-Bild für ihr Team und definierten die entsprechenden Führungswerte. Weitere konkrete Aktivitäten und Maßnahmen wurden abgeleitet, die im Sinne von Walk the Talk in den Arbeitsalltag zu transferieren waren. Bewährt haben sich zudem die Change Leadership Sessions, in denen die persönliche Reflexion des Führungsstils und des Entwicklungsbedarfs im Fokus stand. Damit konnte sichergestellt werden, dass die Führungskräfte einerseits als Change Leader ihre Mitarbeitenden während des Wandels coachten und begleiteten, andererseits sich entsprechend der Vision, Strategie und Veränderungszielen weiterentwickelten.

CO-CREATION UND BUTTOM-UP-ANSATZ: MITARBEITENDE ZU BETEILIGTEN MACHEN

Bei der Entwicklung der Change-Ziele, der Change Story sowie der Analyse der Stakeholder und des Change Impacts wurden neben den Führungskräften auch die kritischen Zielgruppen involviert. Um zudem auch das Commitment der Mitarbeitenden zu erreichen, wurden die betroffenen Teams bei der Ausarbeitung der entsprechenden Change-Maßnahmen mit einbezogen. Diese „Co-Creation“ förderte den inhärenten Wandel, was beispielsweise darin resultierte, dass auf Initiative der Mitarbeitenden eine Finance Community gegründet wurde. Diese trug „von unten nach oben“ (Buttom-up) zur Entwicklung und Verankerung der neuen Finanzorganisation und der entsprechenden Kultur bei. Die Mitarbeitenden der Finance Community haben bereits erfolgreich verschiedene Initiativen umsetzen können. So wurde das vierteljährliche Townhall-Meeting, bei dem das Management die Fragen der Mitarbeitenden beantwortet, neu aufgesetzt. Regelmäßige Lessons Learned in verschiedenen Projekt- und Führungsteams wurden eingeführt sowie Walk-in-Sessions beim HR Business Partner, in denen individuelle Anliegen direkt besprochen werden konnten.

INTEGRATED CHANGE OFFICE: FACHLICHE UND VERHALTENSBEZOGENE MAßNAHMEN VEREINEN

Nicht nur der Einbezug der betroffenen Personen, sondern auch die Integration von Projekt- und Change Management zur ganzheitlichen Steuerung des Transformationsvorhabens ist ein zentraler Bestandteil des Horváth-Transformationsansatzes. So werden Verhaltensänderungen und entsprechende Maßnahmen auf die strukturellen, prozessualen und technischen Veränderungen abgestimmt. Ebenso werden Herausforderungen sowie Risiken rechtzeitig erkannt und die Zielerreichung aus fachlicher und verhaltensbezogener Perspektive proaktiv gemessen und gesteuert.

Das Integrated Change Office stellte ein zentrales Element der Projektarchitektur dar und war direkt bei der Projektleitung angegliedert. Dieses stellte die enge Zusammenarbeit, Abstimmung und das Management der fachlichen- und verhaltensbezogenen Themen sicher. Dadurch wurden beispielsweise die Reorganisationsziele mit dem CFO und seinem Finance-Führungsteam gemeinsam definiert. Infolgedessen wurde auch der Projektplan entsprechend aufgesetzt und die verhaltensbezogenen Veränderungsmaßnahmen wurden bei den fachlichen Reorganisationsaktivitäten integriert. Somit konnte unter anderem auch das Erreichen von Projektmeilensteinen und das Auftreten von Risiken ganzheitlich gesteuert werden. Die Ziel- und Meilensteinerreichung wurde unter anderem durch Mitarbeiterbefragungen (Pulse Checks) fortlaufend gemessen. So nahm sich zum Beispiel die Finance Community den Rückmeldungen aus den Pulse Checks an und konnte entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung umsetzen. Dies förderte wiederum den beschriebenen inhärenten Wandel.

HORVÀTH ALS SPARRINGPARTNER FÜR IHRE FINANZTRANSFORMATION

Gerne unterstützen wir auch Sie bei der Transformation Ihrer Finanzorganisation mit dem Horváth People & Organization Ansatz und diskutieren mit Ihnen die Bedeutung der Erfolgsfaktoren und Herausforderungen für die Zukunft Ihrer Organisation. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und berichten Sie uns gerne von Ihren Ideen.

Muri, L. / Thommen, N.