Das Verkehrsunternehmen war vor der Reorganisation stark gewachsen und zählt heute zu den größten Anbietern auf dem entsprechenden Markt. Die regionale Holding beschäftigt mehrere tausend Mitarbeiter und realisierte zuletzt einen jährlichen Umsatz im Mrd.-Euro-Bereich. Nach der starken Wachstumsphase musste der Mobilitätsanbieter seine Strukturen, Prozesse und (IT-)Systeme etc. dringend anpassen, um die wirtschaftlichen Vorteile der neuen Unternehmensgröße realisieren zu können.

Als vorgeschalteten Schritt führten die Verantwortlichen zunächst ein Ergebnisverbesserungsprogramm durch. Daraus definierten sie als wesentliche Optimierungsmaßnahme eine umfassende Reorganisation – ein durchaus ambitioniertes Ziel. Dadurch sollten sowohl die Kosten deutlich gesenkt als auch die Führung des Unternehmens über alle operativen Einheiten erleichtert werden. Die Basis für die organisatorische Neuaufstellung sollte ein gemeinsames Verständnis der Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten bilden. Das sahen die Führungskräfte als eine wesentliche Voraussetzung, um die geforderten Synergie- bzw. Skalenvorteile bei der Dimensionierung der künftigen Organisationseinheiten realisieren zu können. Eine Herausforderung war dabei insbesondere auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark in den einzelnen operativen Einheiten verwurzelt waren. Deshalb setzte das Unternehmen von Anfang an darauf, die Belegschaft bei der Neugestaltung der Organisation adäquat einzubinden. So wollte man erreichen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gemeinsame Vision mittragen. Außerdem setzte die Führung darauf, die gemeinsame Identität zu stärken und eine hohe Schlagkraft der neuen gemeinsamen Organisation aufzubauen.

Um dieses Ziel zu erreichen, holte das Mobilitätsunternehmen die Beraterinnen und Berater von Horváth mit ins Boot. Ausschlaggebend für diese Entscheidung waren vor allem die Industrieexpertise und der Corporate-Transformation-Ansatz. Dieser Ansatz verzahnt drei Elemente miteinander. Im ersten Element „Shape“ standen die Ergebnisbeiträge im Vordergrund, die im Zuge der Reorganisation realisiert werden sollten. Diese verbindet das zweite Element „Create“ eng mit der Kernaufgabe, eine zukunftsfähige Struktur zu gestalten. Schließlich verankert das dritte Element des Horváth-Ansatzes, „Empower“, die Reorganisation mittels einer engen Kommunikations- und Change-Begleitung auf allen Ebenen des Unternehmens.

Bei der Umsetzung wurden ein Bottom-up- mit einem Top-Down-Ansatz verknüpft. Bottom-up erarbeitete das Horváth-Team die neuen Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten gemeinsam mit den mittleren Führungsebenen und weiteren Expertinnen und Experten des Mobilitätsunternehmens. Gleichzeitig tauschten sich die Beraterinnen und Berater bei der Top-Down-Strukturentwicklung eng mit dem Top-Management aus. Best-Practice-Ansätze und Struktogramme bildeten die Basis dieser Abstimmungen. Die wertschätzende Zusammenarbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitenden in Kombination mit der Beratung des Top-Managements erwiesen sich als Erfolgsfaktoren. Alle Seiten zogen an einem Strang und verstanden sich als ein Team mit einer gemeinsamen Aufgabe.

Parallel zur Bottom-up-Arbeit entwickelte das Hórvath-Team gemeinsam mit dem Top-Management alternative Strukturvarianten, bewertete diese und wählte die für das Mobilitätsunternehmen passgenaue Zielstruktur aus. Der so gebildete Rahmen bündelte die im Bottom-up-Verfahren definierten Rollen effizient und schnittstellenarm in Organisationseinheiten. So gelang es, die in die Prozessarbeit eingeflossene Expertise der Führungskräfte und der Mitarbeitenden mit der strategischen Ausrichtung aus Management-Perspektive zu verbinden. Auf diese Weise entstand eine Organisation, die die spezifischen Herausforderungen des Kunden bestmöglich adressiert. Gleichzeitig ebnete dieses Vorgehen den Weg für eine reibungslose Umsetzung der Reorganisation. Potenzielle Widerstände wurden bereits im Vorfeld minimiert, indem das Team die betroffenen Mitarbeitenden als „Beteiligte“ ins Projekt einband.

Im Anschluss dimensionierten die Horváth-Expertinnen und -Experten die Zielorganisation mit den designierten Bereichs- bzw. Funktionsleitern. Dabei brachte das Horváth-Team unter anderem Best-Practices und Benchmarks vergleichbarer Branchenunternehmen als Diskussionsgrundlage und Orientierungshilfe ein und moderierte den Prozess.

Darüber hinaus erarbeitete das Horváth-Team parallel zur Konzeption auch die notwendigen inhaltlichen Grundlagen für die Umsetzung. Dazu gehörten unter anderem eine verhandlungsfähige Personaltransfermatrix, die inhaltliche Vorbereitung anstehender Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung und dem Eigentümer bis hin zu einer Roadmap, die sämtliche für die Umsetzung relevanten Maßnahmen zusammenführte.

Eine wertschätzende und inspirierende Zusammenarbeit mit Führungskräften und Mitarbeitenden einerseits, gepaart mit Beratung und Sparring des Top-Managements auf Augenhöhe andererseits sind dafür wichtige Erfolgsfaktoren. Gerade dieser kooperative Angang hat dazu geführt, dass alle im Unternehmen zusammen mit Horváth an einem Strang gezogen und sich als ein Team mit einer gemeinsamen Aufgabe verstanden haben.

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