Horváth Innovation Insights

Der Begriff Plattform begegnet uns in der Alltagssprache weit häufiger, als uns bewusst ist: „Wir haben ihm eine Plattform geboten, um seine Ideen zu verbreiten“, „Dort ist eine Plattform, von der wir ins Tal blicken können“, „Renault und Nissan nutzen die gleiche Plattform für ihre Autos“ oder „Your train is arriving on platform 7“. In all diesen Beispielen spielen Plattformen eine passive Rolle – als Ankunftsort, Aussichtspunkt oder Forum. Was sie aber verbindet, ist das befähigende Element. Ohne sie könnte der Redner seine Ideen nicht promoten, das Auto nicht gebaut werden oder der Zug keine Gäste empfangen. Eine Plattform dient also dazu, Angebot und Nachfrage zusammenzubringen, zu „matchen“.

Die genannten Verwendungen des Begriffs entstammen unserem analogen Alltag – bewusst nicht der Digitalwirtschaft, die heute im ökonomischen Umfeld vermutlich die stärksten Assoziationen mit dem Begriff hervorruft. Spricht man hier von Plattformen, geht es meist um große, multinationale Unternehmen wie Uber, Airbnb oder Instagram. Und auch wenn diese Plattformen von ihrer Erscheinung her nicht unterschiedlicher zu einem Bahngleis sein könnten, haben sie doch mehr gemein, als es scheint.

Digitale Plattformen basieren nicht auf dem Wertversprechen einzelner physischer Produkte, sondern verfolgen ein übergeordnetes Ziel: Die Reduktion von Transaktionskosten und ein effizienteres „Matchmaking“ zwischen zwei oder mehr Parteien. Bei Uber bedeutet das, Autofahrern grundsätzlich die Möglichkeit zu geben, von Kunden nachgefragte Fahrten direkt per Touch zu bedienen. Das bedeutet, dass Fahrer die Anfragen potentieller Kunden in der App sehen und per Knopfdruck sofort mit einem Angebot darauf reagieren und sie so bestätigen können. Dieses „Match“ soll allen nutzen: Der Mitfahrer profitiert durch die schnelle Organisation der Fahrt, der Fahrer durch die Transparenz der Nachfrage sowie die Fahrtgebühr und Uber durch einen Anteil am Fahrpreis sowie durch die gesammelten Daten.

Darüber hinaus sorgen digitale Plattformen für ein Gleichgewicht zwischen Anbietern und Nachfragern und stellen zusätzliche Funktionalitäten wie Suchfunktionen, Filter oder Tracking zur Verfügung. Dies wird am Beispiel der Streamingdienste deutlich: Wer hätte vor zehn Jahren erwartet, dass jeder für einen kleinen monatlichen Betrag quasi jegliche auf dem Markt verfügbare Musik hören kann, wann, wo und wie oft er will? Spotify stellt als Plattform für Musikanbieter und -konsumenten die Musik bereit, vereinfacht die Auswahl durch eine Suchfunktion und bietet immer wieder neue, präferenzbasierte Vorschläge anderer Interpreten durch selbstlernende Algorithmen. Diese Funktionalitäten sind ein wesentlicher Teil des Wertversprechens der Plattform.

Der Nutzen einer Plattform muss jedoch noch nicht einmal vom Unternehmen gestiftet und an den Kunden verkauft werden – oft erzeugen Plattformanwender den Nutzen selbst. Instagram ermöglicht beispielsweise jedem Nutzer, kostenlos Fotos und Videos mit der ganzen Welt zu teilen. Das Unternehmen profitiert dabei von Werbeeinnahmen und gesammelten Daten. Und ganz nebenbei entstand durch Plattformen wie diese ein völlig neues, zusätzliches Geschäftsmodell: das Influencer-Marketing. Influencer, Nutzer mit hoher Followerzahl, verwenden solche kostenfreien Plattformen, um Produktempfehlungen oder Werbung gegen Entgelt zu platzieren – die sich die Abonnenten dann freiwillig ansehen. So dienen Plattformen auch als Basis für innovative Wertversprechen.

Wie ist der Trend um digitale Plattformen entstanden? Weshalb ist die Bedeutung der Plattformökonomien seit der Jahrtausendwende derartig gewachsen? Wieso investieren Unternehmen hohe Beträge in ihre Entwicklung? Zur Beantwortung dieser Fragen werfen wir einen kurzen Blick auf die wirtschaftliche und gesellschaftliche Großwetterlage.

Technologien sind seit der Steinzeit Triebfedern gesellschaftlicher Umbrüche und radikaler ökonomischer Veränderungen. Der derzeit dominanteste technisch getriebene Trend ist die Digitalisierung. Im erweiterten Sinne des Moorschen Gesetzes entwickeln sich dabei digitale Technologien parallel zur exponentiellen Steigerung der Rechenleistung. Das erste Handy, das Motorola DynaTAC 8000X, kam 1983 auf den Markt, das erste Smartphone mit dem iPhone 2007. Damit verbreiterte sich die Nutzung digitaler Rechenleistung in alle Bereiche und Situationen der Gesellschaft und erzeugt laufend neue Potenziale. Seitdem entwickeln sich in schneller Folge Geschäftsmodelle auf den Prinzipien der Digitalisierung.

Die Tragweite technologischer Umbrüche wird deutlich, wenn wir uns verschiedene Bereiche des Lebens ansehen. Im Ruhrgebiet hört und sieht man keine übergroßen Maschinen mehr, die Kohle abbauen, sondern hochtechnisierte Krankenhäuser und so viele Theater wie sonst nirgends in Deutschland. In den Produktionshallen von Daimler, Volkswagen und BMW wimmelt es nicht mehr von Mitarbeitern, die Karosserieteile verschweißen, sondern von modernen Robotersystemen, die autonom und präzise diese Aufgabe übernehmen. Auch die berühmten gelben Telefonzellen, die einst das deutsche Stadtbild prägten, sind verschwunden. Genauso kann es sein, dass wir in Zukunft keine Hotels mehr kennen werden, keine Taxisammelstellen und keine klassischen Banken. Letztere könnten durch sogenannte Crowdlending-Plattformen ersetzt werden, auf denen sich die Community gegenseitig Geld leiht, oder durch Digitalbanken.

Diese neuen technologischen Möglichkeiten führen auch dazu, dass über Jahrzehnte gewachsene Branchengrenzen aufbrechen. Neue Anbieter eröffnen eine vollkommen andere Konkurrenzsituation, indem sie die Spielregeln verändern. So verhinderten hohe Eintrittsbarrieren in Form massiver Investitionskosten über lange Zeit echte Konkurrenz zu etablierten Hotelketten wie Hilton oder Marriott. Diese Ketten besaßen hunderte Hotels an besonders guten Standorten. Dann revolutionierte die Plattform Airbnb, ohne auch nur eine einzige Immobilie zu besitzen, eine ganze Branche. Airbnb vermittelt Wohnungen von Privatbesitzern als temporäre Bleibe, nichts weiter. Die konsequente Nutzung vorhandener Konnektivität und der von Nutzern gelieferten Daten erschütterten den Markt weltweit – durch radikales Umdenken hin zum Matchmaking.

Etablierte, meist sehr kapitalintensive Geschäftsmodelle stehen damit zunehmend im Wettbewerb mit neuen Playern, die mit spezifischen Leistungsversprechen oder plattformbasierten Ansätzen den Markt umkrempeln. Für traditionelle, vertikal integrierte und meist produktorientierte Unternehmen wird es immer schwieriger, sich diesem herausfordernden Marktumfeld und den gestiegenen Anforderungen der Kunden zu stellen. Im Hinblick darauf können plattformbasierte Geschäftsmodelle jedoch nicht nur eine Gefahr, sondern auch eine Lösung darstellen.

Etablierte Player haben einen signifikanten Vorteil gegenüber Start-ups: Netzwerkeffekte. Eine Plattform lebt von der Anzahl ihrer Nutzer. Sind bei Uber sehr wenige Fahrer oder Passagiere aktiv, wird das Geschäftsmodell scheitern. Je mehr Fahrer verfügbar sind, desto eher werden sich Passagiere die App herunterladen und den Dienst nutzen. Das wiederum hat zur Folge, dass die Plattform auch für Fahrer attraktiver wird, da diese weniger Leerlauf zwischen Fahrten haben. Ab einer gewissen Anzahl von Anwendern steigt der Wert der Plattform exponentiell, da diese Anwender wiederum neue Anwender anziehen (z.B. Facebook). Andersherum werden Plattformen, deren Nutzer nach und nach abnehmen, kontinuierlich unattraktiver („wer-kennt-wen.de“ oder „StudiVZ“). Die Nutzerzahl einer Plattform ist somit der Schlüssel zum Erfolg. Genau diesen Schlüssel halten etablierte Firmen in Form eines bestehenden Kundenstamms bereits in der Hand.

Als das Betriebssystem Android auf den Markt kam, war der Markenname Google bereits fest in den Köpfen der Konsumenten als Suchmaschine verankert, die zuverlässig Antworten auf alle Fragen des täglichen Lebens bietet. Viele Nutzer besaßen schon ein Gmail- oder YouTube-Konto. Diese Nutzer für Android und Google Play zu gewinnen, war daher eine verhältnismäßig leichte Aufgabe. Ähnliches gilt für Apples Einführung des App Stores. Beide Plattformen bieten Softwareentwicklern die Möglichkeit, ihre Apps über eine einheitliche und vertrauenswürdige Quelle anzubieten. Auch Tesla hat gute Chancen, eine eigene Plattform zu entwickeln. Dort plant man, mit den selbstfahrenden Autos das Uber-Geschäftsmodell zu revolutionieren, indem Menschen als Fahrer überflüssig werden. Tesla-Besitzer sollen ihre Fahrzeuge eigenständig andere Fahrgäste transportieren lassen, während sie ihr Auto nicht benötigen. Genau hier, in der aktiven Nutzung bestehender Kunden für eigene Plattformen, liegt großes Potential für Unternehmen, die nicht nur auf aktuelle Marktentwicklungen reagieren, sondern mit einem erweiterten Geschäftsmodell vorweggehen möchten.

Die hart umkämpften Märkte der Gegenwart sind charakterisiert durch Kunden, deren Ansprüche kontinuierlich wachsen und die zunehmend ganzheitliche Lösungsangebote nachfragen. In diesem Zusammenhang sind sogenannte Ökosysteme, eine Ausprägung von Plattformen, besonders erfolgversprechend. Sie können eine Antwort auf die Frage sein, wie etablierte Unternehmen am Markt bestehen können.

Ökosysteme sind Netzwerke aus Lösungsanbietern, die sich zusammengeschlossen haben, um Kunden ein umfassenderes Angebot zu bieten. Das eröffnet völlig neue Möglichkeiten, sich vom Wettbewerb abzuheben und einen nachhaltigen Kundennutzen zu schaffen. Diese einmalige Chance wittern viele Unternehmen.

Aufgrund der hohen Marktdynamik sollten Firmen zeitnah eine Plattform oder ein Ökosystem aufbauen, denn gemäß der Theorie der Netzwerkeffekte ist es wichtig, schnell zu wachsen und möglichst viele Nutzer auf sich zu vereinen. Es gilt also: Mut zur Innovation, Mut zu Plattformen und Ökosystemen!