Profitabilität und Nachhaltigkeit: Kein Widerspruch, sondern Potenzial für erfolgreiche Geschäftsmodelle
Gesellschaft, Politik und Markt fordern mehr Nachhaltigkeit – doch kann das für Unternehmen profitabel sein? Viele sehen heute in nachhaltigen Investments automatisch die besten Renditeversprechen, stehen die Investor*innen doch Schlange für solche Produkte. Für andere besteht ein Widerspruch zwischen Gewinnstreben und Nachhaltigkeit. Gewinn muss sich demnach „dem Guten“, also Umwelt und Sozialem, unterordnen. Beides stellt sich als falsch heraus. Tatsächlich gilt unverändert die „Schwerkraft der ökonomischen Gesetze“: Profitabilität ist existenziell und muss jeden Tag hart erarbeitet werden. Gleichberechtigt wichtig sind aber Umwelt und Soziales. In Zukunft müssen Geschäftsmodelle und Investitionen gleichzeitig profitabel, umweltförderlich und sozialverträglich sein.
Der Natur-Aktien-Index nx-25 wurde 1997 aufgelegt und zeigt seitdem eine fünfmal bessere Performance als sein Benchmark MSCI World. Dies belegt eindrucksvoll den möglichen ökonomischen Erfolg von nachhaltigen Geschäftsmodellen. Umgekehrt brach am 25.08.2021 die DWS-Aktie um ca. 15 Prozent ein und verharrt seitdem auf niedrigem Niveau. Es wurden Greenwashing-Vorwürfe bekannt, wonach die DWS Nachhaltigkeit besser vermarkten als bedienen würde. Dem Markt war die Nachhaltigkeit der DWS vor dem Aktieneinbruch demnach einen Aufschlag in Höhe von ca. 1 Mrd. Euro wert. Nachhaltige Geschäftsmodelle können also tatsächlich signifikanten, ökonomischen Mehrwert erzeugen.
Nachhaltigkeit allein ist jedoch kein Erfolgsgarant, was die Pleitewelle der deutschen Solarindustrie veranschaulicht. Zwischen 2011 und 2018 scheiterte eine gesamte umweltnahe Branche mit den damaligen Aktienikonen Q-Cells, Conergy und Solarworld, und musste Insolvenz anmelden. Die chinesische Konkurrenz war einfach preiswerter. Solarparks und Windkraftwerke traf teilweise ein ähnliches Schicksal. Die „ökonomische Schwerkraft“ schlug zu.
Nachhaltigkeit als gleichberechtigtes Element der Gesellschaftsform
Deshalb stehen laut UN-Agenda 2030 die drei Themen Umwelt, Soziales und Ökonomie gleichberechtigt nebeneinander. Gewinn (Ökonomie) ist also ein integraler Bestandteil von Nachhaltigkeit – und kein Gegensatz. Einseitige soziale Träumereien sind mit den sozialistischen Staaten um 1990 final gescheitert. Eine ausschließliche Fokussierung auf die Umwelt würde zwangsläufig mit einer Art „Öko-DDR 4.0“ zu ähnlichen Ergebnissen führen. Und die alleinige Ausrichtung auf Gewinne würde einen „Manchester-Kapitalismus“ hervorrufen. Deshalb geht es nicht um ein „entweder – oder“ der drei Aspekte, sondern um ein klares „und“. Als Bezeichnung für unsere neue Gesellschaftsform wird bereits der Begriff „ökologisch-soziale Marktwirtschaft“ diskutiert, der alle drei Themen einschließt.
Abb. 1: Nachhaltigkeit ist eine neue Komponente im Wirtschaftssystem.
Das reduziert in der Folge den bisher möglichen Handlungsspielraum für Geschäftsmodelle. Teile der bislang grundsätzlich möglichen Optionen werden künftig ausgeschlossen. Neue Problemdiskussionen führen jedoch zu Innovation und damit zu neuen Handlungsalternativen, an die bisher nicht gedacht wurde. Wenn die gesamte Gesellschaft diesem Weg folgt, bedeutet dies Wachstum. In einer Marktwirtschaft können Innovatoren von dieser Entwicklung profitieren, indem sie in den Wachstumsmärkten schneller agieren als der Wettbewerb. Heute werden so profitable Marktanteile neu vergeben. Unternehmertum wird damit aber auch komplexer. Erfolgreiche Geschäftsmodelle und Investitionen müssen alle drei Business Cases bestehen – gleichzeitig! Sie müssen profitabel, umweltförderlich und sozialverträglich sein. Das bekannte magische Dreieck der Investition aus Rendite, Risiko und Liquidität wird qualitativ um Umwelt und Soziales zu einer magischen Pyramide erweitert.
Abb. 2: Das klassische magische Dreieck der Investition entwickelt sich zur Pyramide weiter.
Investitionen bekommen so auch einen qualitativen Wert. Unternehmen müssen alle drei Themen aktiv steuern, mit jeweils eigenen Kennzahlen. Performance Management wird auf alle drei Faktoren erweitert, die Balanced Scorecard auf die Nachhaltigkeitsdimensionen angepasst.
Anders und besser durch Nachhaltigkeit
Erfolgreiche Geschäftsmodelle kombinieren typischerweise die konzeptionelle Stärke des „Andersseins“ mit der Umsetzungsstärke des „Besserseins“. Nachhaltigkeit kann beides erreichen. Dafür muss sie integraler Bestandteil des Geschäftsmodells werden und materielle Werte erzeugen.
Abb. 3: Die Cost Income Ratio und der Grad der Nachhaltigkeit bestimmen die einzuschlagende strategische Richtung der Maßnahmen und des Geschäftsmodells.
Zur Erläuterung der Grafik möchten wir folgende Beispiele anführen:
Spenden und Sponsoring sind zwar wünschenswert, tragen aber nur indirekt zu mehr Umsatz bei.
Die direkten Quersubventionen von Umweltmaßnahmen sind ebenfalls löblich, werden aber nur über flankierende Marketingmaßnahmen materiell werthaltig.
Ein Betriebskindergarten führt zumindest zu einer höheren Attraktivität bei der Talentsuche, kann dadurch indirekt das Geschäft unterstützen.
Die Pflege von Bienenweiden als CO2-Kompensation ermöglicht die Weiterführung von traditionellem Geschäft, führt aber nicht zu steigenden Gewinnen in neuen Märkten.
Die Integration von Nachhaltigkeit in die eigenen Produkte kann dagegen zu größerer Attraktivität der Produkte führen und damit zu Mehrumsatz und/oder zu steigenden Margen. Im Bankenumfeld könnte dies z.B. ein „grünes Bankkonto“ sein oder ein Windpark-Bausparvertrag. Hier werden Kundenbedürfnisse auf eine neue Art bedient.
Eine neue Klasse von Impact-Produkten entsteht, wie es sie bisher noch nicht gegeben hat. Kund*innen möchten z.B. ihren eigenen CO2-Footprint steuern, wobei ihnen eine Kreditkarte helfen kann, die Transparenz über den Footprint der gekauften Produkte schafft. Hier entwickeln sich ganz neue Märkte und Möglichkeiten.
Nachhaltigkeit kann so zum materiellen Werttreiber für steigende Erträge sowie sinkende Kosten und Risiken werden. Für die Erarbeitung dauerhafter Wettbewerbsvorteile aus Nachhaltigkeitsthemen können Leitbild, Geschäftsmodell und strategische Ziele systematisch unterstützen. Die Vielfalt nachhaltiger Ziele (siehe z.B. die 17 UN-Ziele der Nachhaltigkeit) ermöglicht dabei weiterhin einen großen unternehmerischen Handlungsspielraum. Nutzen Sie ihn!
