Wachstumspotenziale im Maschinenbau

Bei einem Subscription-Modell (häufig auch EaaS - Equipment As-a-Service Modell) wird der Kundschaft eine Maschine statt durch einen Verkauf über ein Abonnement überlassen. Gleichzeitig sind ergänzende Dienstleistungen und/oder die Versorgung mit Verbrauchsmaterialien integrale Leistungsbestandteile des Modells. Die zugehörige Abrechnungsmodalität kann flexibel gestaltet werden, zum Beispiel als Pay per Use oder Pay per Performance.

Eine Plattform ist auch im Maschinenbau ein Vehikel, um Angebot und Nachfrage zusammenzuführen. So lassen sich beispielweise freie Maschinenkapazitäten flexibel im Internet anbieten, um derart Lohnfertigungstätigkeiten zu flexibilisieren.

Digitale Services sind Mehrwert-Dienstleistungen, die bestehende, oft physische Produkte und zugehörige Dienstleistungen ergänzen. Durch das Ausschöpfen der Potenziale digitaler Technologien wird dabei zusätzlichen Kundennutzen generiert. 

Ein kundenzentriertes Ökosystem im Maschinenbau ist ein Netzwerk von Partnern (z. B. Unternehmen, Start-ups, Einzelpersonen), die mit dem Ziel zusammenarbeiten, Angebote mit einem höheren Kundennutzen zu schaffen, als die Einzel-Unternehmen in Summe bereitstellen könnten. Dieser Nutzen sollte über die gemeinsame Abrechnung hinausgehen.

Neue Geschäftsmodelle werden noch zu häufig als Schutz oder inkrementelle Ergänzung des klassischen Maschinengeschäfts angesehen. Subscription-Modelle beispielsweise werden vielfach auf den Aspekt der finanziellen Flexibilität reduziert („CAPEX zu OPEX“). Dadurch wird die Möglichkeit außer Acht gelassen, durch neue Geschäftsmodelle die Wertschöpfungskette der Kundschaft umfassend zu optimieren

Es erfordert eine klare Vision, wie mit neuen Geschäftsmodellen Mehrwert für die Kundschaft geschaffen werden kann. Dafür müssen Maschinenbauer ein gutes Verständnis der Geschäftsprozesse ihrer Kundschaft und der darin liegenden Erfolgsfaktoren, Potentiale und Herausforderungen haben. Viele Maschinenbauer kennen die Bedürfnisse ihrer Kundschaft allerdings noch zu wenig, um neue Geschäftsmodelle wirklich vom Kundennutzen her zu entwickeln.

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vom Kundennutzen her bedeutet ein grundlegendes Umdenken traditionell technologieorientierter, auf den Funktionalitäten von Produkten aufbauender Innovationsprozesse. Dies geht einher mit einer Veränderung der Rollen und Verantwortlichkeiten der Organisationseinheiten im Prozess. Insbesondere dem Vertrieb kommt eine noch wichtigere Rolle bei der Identifikation von Kundenanforderungen und der Bewertung des Kundennutzens zu.

Neben einer Weiterentwicklung der Produkte erfordern neue Geschäftsmodelle auch eine Transformation der Prozesse und mitunter der Organisation. Neue Fähigkeiten müssen im Unternehmen aufgebaut und das „Mindset“ der Mitarbeitenden auf die neuen Geschäftsmodelle ausgerichtet werden. Zudem erfordern die neuen Geschäftsmodelle eine andere Steuerung als der traditionelle Bau und Verkauf von Maschinen, um deren Markterfolg bewerten und steuern zu können.

Bisher haben nur wenige Maschinenbauer Erfahrungen mit der Preisgestaltung für diese Art von Geschäftsmodellen. Die Preisfindung muss auf quantifizierbaren und für die Kundschaft nachvollziehbaren Werttreibern basieren. Um flexibel einsatzbar und skalierbar zu sein, müssen die unterschiedliche Leistungsbestandteile durch diese Modelle optimal unterstützt werden.