Wie lässt sich (noch) gegensteuern, wenn man sich in der Transformation befindet? Und wie kann das System auch nach der eigentlichen Umstellung „fit gemacht” werden für weitere und zukünftige Bedarfe? 

Unternehmen, die sich aktuell in der Umstellung befinden, werden im Laufe der Transformation oft unsicher, ob sie den richtigen Kurs verfolgen, wie sie die Ziele noch erreichen können, und ob sie überhaupt die richtigen Ziele gesetzt haben. Das kann zum Beispiel dann passieren, wenn sich das Topmanagement erst zu spät richtig mit dem Projekt befasst. Unsere Erfahrungen und auch die Studie zeigen, dass Unternehmen nicht selten eine „Verzweiflungstat“ begehen und noch innerhalb der Transformation den „Scope“ erweitern. Dies ist jedoch gleichzeitig der Hauptgrund für Projektabweichungen, Anzeichen mangelnder Transparenz und Priorisierung sowie Fehleinschätzungen der Fähigkeiten der Organisation und der benötigten Ressourcen. 

Ein erfolgreiches Transformationsprojekt zeichnet sich durch eine klare strategische Ausrichtung, eine stabile Governance-Struktur und eine kontinuierliche Erfolgsmessung aus. Unternehmen sollten sich daher regelmäßig fragen: 

• Stehen die ursprünglichen Ziele noch im Fokus oder wurden diese im Laufe der Zeit verwässert? 
• Gibt es eine transparente Projekt-Steuerung mit klaren Verantwortlichkeiten und effektiver Entscheidungsfindung? 
• Sind die kritischen Prozesse, IT-Schnittstellen und Anforderungen vollständig definiert und dokumentiert? 

Fest etablierte Status-Checks, zum Beispiel durch strukturierte Reviews, helfen, Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Optimierungsmaßnahmen müssen priorisiert und dabei klar zwischen „Must-haves“ und „Nice-to-haves“ getrennt werden. Die Fachbereiche müssen eingebunden sein, denn Veränderung gelingt nur mit Akzeptanz und Schulung der Mitarbeitenden. Und zuletzt hilft eine gewisse Flexibilität im Scope: Anpassungen können nötig sein, aber innerhalb eines fest definierten Rahmens. 

Nach erfolgter Umstellung ist es nicht vorbei. Das spüren viele der Unternehmen, die die Transformation bereits durchlaufen haben. Insbesondere Projekte, die mit dem Brownfield-Ansatz transformiert haben, verschieben die notwendigen Optimierungen oft nur. Entscheidend sind jetzt folgende Fragen: 

• Wie können nachträglich noch Ziele erreicht werden, die im Laufe des Projekts gekappt werden mussten, aber von großer Bedeutung sind? 
• Wie kann das Potenzial des neuen SAP S/4HANA-Systems weiter verbessert werden?  
• Welche zukünftigen Anforderungen muss das System kurz- bis mittelfristig noch erfüllen, die sich aus der Dynamik neuer Technologien ergeben, etwa KI? 

Um die weiteren Handlungsbedarfe zu identifizieren und zu priorisieren, ist eine ganzheitliche und zielgerichtete Abklärung empfehlenswert. Unser Framework zeigt die Dimensionen, welche zu betrachten sind: 

Auf der Hauptachse stehen die wesentlichen TOM (Target Operating Model)-Dimensionen:  Business Model, Steering Model, Processes, People & Organization, sowie IT Landscape & Data. Auf der zweiten Achse befinden sich die Technologie-Ausprägungen, S/4HANA Core-System, die Functional Suites, AI-Systeme, etc.  

Eine Standardlösung gibt es dabei nicht. Jedes Unternehmen muss individuell erschließen, wie seine Systemlandschaft weiter optimiert und auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden kann. 

Unternehmen, die ihre strategischen Ziele regelmäßig überprüfen, proaktiv steuern und neue Technologien nutzen, werden langfristig die größten Vorteile aus ihrer SAP S/4HANA-Implementierung ziehen. Das funktioniert aber nur, wenn man nach der Umstellung auch die Optimierungswelle “surft”.