Denn das Offensichtliche, wie sinkende Umsätze oder mangelnde Profitabilität, zeigt sich oft erst spät. Davor gibt es bereits andere, qualitative Anzeichen, die eine Krise ankündigen. Am Ende ist es eine Kombination aus ungelösten quantitativen und qualitativen Faktoren, die – ganzheitlich betrachtet – Handlungsbedarf offenbart.  

Dem Topmanagement muss es also gelingen, die Signale und ihr Zusammenwirken frühzeitig zu erkennen, zu deuten und rechtzeitig zu handeln, um eine Krise abzuwenden oder zumindest gut durch sie hindurchzusteuern. Leider werden, wie unsere Befragung unter 200 CxOs aus produzierenden Unternehmen zeigt, strukturelle Anpassungen oft zu spät eingeleitet. 71 Prozent der Befragten sind dieser Ansicht. 

Wie baut sich eine Krise im Unternehmen also auf, und was sind die Anzeichen, die auf Fehlentwicklungen und Transformationsbedarf hinweisen? 

Ein sehr frühes Warnzeichen sind unausgewogene Governance-Strukturen im Unternehmen. Oft sind es unvollständige oder unklare Entscheidungskompetenzen, oder gänzlich fehlende oder nicht besetzte Gremien, die den Entscheidungsfluss im Unternehmen blockieren. Wichtige Weichenstellungen werden verschleppt oder falsch getroffen, was sich schnell in einer lückenhaften oder nicht fundierten Unternehmensvision und -strategie niederschlägt. So werden Trends und disruptive Marktentwicklungen verschlafen, was besonders dann gefährlich ist, wenn Wachstumschancen nicht erkannt oder bewusst verpasst werden. Mangelnde Anpassung an neue Technologien oder Trends, gescheiterte Übernahmen oder Fehlinvestitionen können das Unternehmen auf den Abgrund zusteuern lassen. In solchen Fällen helfen nur klar definierte und entscheidungsfähige Gremien, um eine radikale Neuausrichtung der Strategie zu erreichen. 

Mitarbeiter sind das Rückgrat jedes Unternehmens, und ihre Zufriedenheit sowie Motivation sind entscheidend für den Erfolg. Eine steigende Fluktuation, sinkende Produktivität und fehlende Identifikation mit der Unternehmenskultur sind ebenfalls klare und frühe Anzeichen dafür, dass es intern brodelt. Diese Signale sollten nicht auf die leichte Schulter genommen werden, denn sie deuten oft auf tieferliegende strukturelle Probleme hin – wie mangelnde Kommunikation, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten oder sogar Widerstand gegen notwendige Veränderungen. Unternehmen, die es versäumen, ihre Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen, riskieren, wertvolle Talente sowie ausgerechnet die „High-Performer“ zu verlieren und die gesamte Produktivität zu gefährden. 

Im nächsten Schritt schlagen sich häufig die mangelnde Entscheidungsfähigkeit, falsche Strategie und kriselnde Unternehmenskultur in den operativen Prozessen nieder und führen zu Ineffizienzen. Unzureichend ausgelastete Produktionskapazitäten, teure Betriebsprozesse, Qualitätsprobleme oder Verzögerungen in der Lieferkette sprechen eine deutliche Sprache. Wenn Unternehmen ihre Effizienz nicht verbessern, indem sie beispielsweise in Automation investieren, kann die Situation kritisch werden. Die Betriebskosten steigen, die Wettbewerbsfähigkeit ist gefährdet. Dies gilt auch dann, wenn generell zu wenig in innovative Technologien investiert wird. 

Meistens gefährden ineffiziente Prozesse im Vertrieb und der Produktion auch die Beziehungen zu Kunden. Dies hat dann direkte Auswirkungen auf den Umsatz und die Marktstellung. Eine sinkende Kundenbindung, die Abwanderung von Stammkunden oder steigende Reklamationen sind allesamt Indikatoren dafür, dass ein Unternehmen Gefahr läuft, seine Wettbewerbsposition zu verlieren. Hier ist besonders auf die Komplexität des Kunden- und Produktportfolios zu achten: Ist dies überhaupt noch beherrschbar? Haben wir uns verzettelt? Wenn Unternehmen es versäumen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihr Portfolio an neue Marktbedürfnisse anzupassen, kann das Kundenvertrauen unwiederbringlich verloren gehen, und innovativere Mitbewerber gewinnen die Marktanteile. 

Am Ende der Kette stehen dann die offensichtlichen Auswirkungen in den finanziellen Kennzahlen. Ob sinkende Rentabilität, steigende Verluste oder anhaltende Liquiditätsprobleme – all dies sind deutliche Hinweise darauf, dass der Trend in die falsche Richtung geht und bereits eine Reihe von ungelösten Problemen vorangegangen ist. Je nach Schwere der Krise braucht es nun rasche und konsequente Kostensenkungs- und Liquiditätsmaßnahmen. Doch es sollten immer auch umsatzfördernde Maßnahmen ergriffen werden, um bereits wieder künftiges Wachstum vorzubereiten. Mittel- bis langfristig wird es nicht gelingen, die finanzielle Krise zu bewältigen, wenn die vorgelagerten Krisenursachen in Governance und Strategie, Kultur sowie operativen Prozesse nicht behoben werden.  

Wer rechtzeitig auf Anzeichen struktureller Probleme reagiert und die Ursachen konsequent angeht – mit Blick auf die Zukunft – hat die besten Chancen, gestärkt aus einer Transformation oder Restrukturierung hervorzugehen und somit die Basis für nachhaltiges Wachstum und Wertschöpfung zu legen. Erfolgsentscheidend sind eine fundierte und schonungslose Analyse sowie gezielte, effektive und erprobte Maßnahmen, die nicht nur oberflächliche Symptome bekämpfen, sondern die Ursachen der Krise an der Wurzel packen. Dabei kann die externe Perspektive einen großen Mehrwert liefern. Erfahrenen Experten gelingt es in wenigen Wochen, umfassende Transparenz herzustellen und erste Maßnahmen zu konzipieren. Drei Viertel der 200 unabhängig befragten CxOs aus großen produzierenden Unternehmen geben an, dass sie in einer externen Analyse auf Profitabilität und Zukunftsfähigkeit große Vorteile sehen.